Интернет-портал интеллектуальной молодёжи

http://ipim.ru/discussion/4429.html (версия для печати)

Дискуссии

Вышел обзор лучших практик управления инновациями в российских компаниях

Фото с сайта www.strf.ru Не секрет, что разные компании по-разному подходят к вопросу развития и внедрения инноваций, но какие бы методы ни применяла конкретная фирма, без новых практик она рискует остаться на обочине рынка. В условиях санкций для российских компаний особенно важно наладить такие механизмы, и поэтому РВК совместно с Клубом директоров по науке и инновациям iR&Dclub взялись за организацию проекта по обмену опытом лучших корпоративных практик управления инновациями между российскими компаниями.

В течение прошлого года группы заинтересованных профессионалов посетили семь крупных российских и международных корпораций и банков, которые были готовы поделиться с коллегами своими наработками в сфере инноваций. "Наши люди не очень-то любят учиться на теоретическом уровне, – пояснил выбор такого формата исполнительный директор Клуба директоров по науке и инновациям Владимир Костеев. – И самый эффективный способ обучения, как нам показалось, это способ "а вы как делаете?" Люди хорошо учатся друг у друга".

По его итогам этих встреч опубликован сборник "Лучшие практики управления инновациями в российских компаниях", включивший в себя список наблюдений, обобщающих представленный опыт, и подробные кейсы четырёх компаний. "Мы выпустили консолидированный сборник кейсов по управлению инновациями в крупных компаниях и работе с внешними и внутренними разработками, – сказала заместитель генерального директора – директор по развитию РВК Гульнара Биккулова. – Но в каждой компании всё индивидуально, потому что она исходит из тех задач, которые перед ней ставит либо топ-менеджмент, либо государство. И в зависимости от этого, а также от горизонтов планирования, подбираются конкретные инструменты".

На данном этапе составители выделили 12 практик и принципов, которые позволяют компаниям разрабатывать свои инновационные продукты и решения.

1. Приверженность высшего руководства инновационному развитию. Этот пункт объединяет все предприятия, которые успели поделиться опытом. "Инновации – это больно, тяжело, трудно, это всегда отвлечение ресурсов, и если нет чёткой позиции топ-менеджмента или собственника, который диктует политику, никаких инноваций быть не может",– уверен Владимир Костеев.

2. Принцип "separate to innovate" – необходимость выделять инновационные подразделения и развивать их независимо от основного производства – тоже характерен для всех компаний. Причём масштаб этих инновационных ячеек может варьироваться от небольшого отдела или лаборатории до целого завода или цеха.

3. Наличие инновационной культуры, в том числе комфортного пространства и сформулированных корпоративных принципов. "У нас осуществляется концепция организации "гибкого офиса", – рассказал Вячеслав Гершов, директор по развитию бизнеса в SAP Labs. – Можно очень легко переконфигурировать, например, рассадку людей, можно писать на стенах и многое другое. В общем, созданы все условия, чтобы мобильные группы могли организоваться в любой момент для работы над проектом".

4. Проектный подход: все инновации внедряются как проекты с начальной и конечной точками, а вся технология управления подробно прописана.

5. Руководитель инновационного подразделения должен иметь право на ошибку и возможность закрывать бесперспективные проекты без последствий для себя.

6. Оценивать инновации необходимо по критериям, отличным от оценки эффективности традиционного продукта. "Иногда инновационный продукт – это гадкий утёнок, его надо оценивать на длинных циклах. Требовать от него прибыльности на первых этапах значит убить инновацию", – прокомментировал Костеев.

7. Делить инновации на типы и применять разные методы управления для каждого типа.

8. Развитие собственной "инновационной экосистемы" или встраивание во внешнюю. Инновации рождаются в небольших коллективах, которые не скованны планами и стандартами, поэтому новые идеи черпаются во взаимодействии со стартапами, при участии венчурных фонды, акселераторов, коворкингов. Создавать ли такие подразделения в собственной компании или заниматься аутсорсингом – решение за фирмой, а позитивные примеры есть и при одном, и при другом подходе.

9. Компетентностный подход. Ряд компаний концентрируются на развитии какой-либо компетенции, а потом разрабатывают под неё различные применения и подстраивают её под конкретную задачу. Например, компания "3М Россия" доводит до совершенства технику изготовления правильных геометрических форм (пирамидок-микролинз) и расположения их на поверхности с минимальными отклонениями. Эта техника реализуется для изготовления дорожных знаков, LCD-телевизоров и наждачной бумаги. "С компетентностным подходом есть одна проблема. Я много общаюсь со стартапами, и могу сказать, что ни один стартап не может сформулировать, в чём его компетенция. Боюсь, у корпораций та же беда", – добавил Владимир Костеев.

10. Внутренний техноброкеридж. Некоторые компании находятся в тесном контакте с потребителем, выясняя его потребности и транслируя их в собственные исследовательские и коммерческие подразделения. Это позволяет сделать продукт, который точно будет пользоваться спросом, хотя и вряд ли он будет радикально новым.

11. Возможность для авторов инновационного продукта выделиться в spin-off и стать директором дочерней компании холдинга, где этот продукт зародился. Такая практика успешно применяется в компании "Связь инжиниринг".

12. Наконец, распространена практика, когда крупный холдинг может приобретать навыки и компетенции, поглощая более мелкие инновационные компании. При этом и для холдингов, и для стартапов важно понимать, какие задачи они решают и где могут друг другу помочь. "В большинстве своём инновационные компании не так часто ищут на рынке какой-либо стартапы, чтобы их купить. Тут работает другой механизм. Например, у нас есть технологическая платформа, и мы заинтересованы чтобы другие компании, в том числе стартапы, её развивали. Таких мы готовы поддерживать, – сказал Вячеслав Гершов. – Но на рынке в России наблюдается некий перекос: у большинства стартвпов голубая мечта, чтобы их купила какая-нибудь большая корпорация. А подумать о том, чтобы самим вырасти? Таких сейчас почти нет. И если стартап изначально нацелен на то, что его купят, у него, как правило, ничего не получается".

Это лишь одно направление работы по стимулированию развития инноваций в российских компания. "Мы понимаем, что есть определённые вещи, без которых не обойтись: компаниям нужно общаться и обмениваться опытом, понимать, что вообще происходит в мире. Это направление мы реализуем, в том числе, с iR&Dclub, это скорее развивающие и образовательные программы. Мы продолжим развивать это направление", – сказала Гульнара Биккулова.

Болохова Ксения

источник: STRF